立ち飲ミストで経営者のモヤモヤブログ
「お客様以上にお客様を思う」ことは本当に難しいという当社の行動規範は担当者が過剰な思い込みを持ってしまい、クレームにつながってしまう不幸がしばしば起こしていた。
その後、担当者教育の刷新、提案の全社推進、CMSサービス提供などを通じ、各スタッフが自社事業をよりよくする視点を身につけてきたこともあり、担当者単独の「思い込み」による事故は激減している。
一方、お客様以上にお客様を考え、先周りして提案、サポートを用意する行動が組織的に進められている。感謝されることも多くあるが、やはり「やり過ぎ」でお叱りもある。
どちらせよ「お客様以上にお客様を思う」ことは本当に難しい。
当社は20名にも満たない会社だが現在、自社開発サービスは５つある。
すべて顧客のお困りに応えるために身の丈を超えて開発してきた。
おかげで全て顧客にご利用いただいている生きているサービスになっている。
サービス開発も大変なのだが、リリース後もメンテ、アップデートが続くわけで本当に大変だ。
似たようなサービスがあるではないか？
そこまで自分たちで背負う必要ありますか？
という意見もしょっちゅういただく。
しかし、サービスを自社開発してリリースし、提案に反映し、サポートを行い。
という「身の丈」を超えているが手応えのある仕事をしていると、スタッフ達が自主的に業務の合理化やサービス普及の活動のアイデアを持ち寄ってくれる。結果的に小企業には「身の丈」を超えた仕事を自分ごととしてできるようになってきた。
当社の行動規範には「お客様以上にお客様を思う」があり、日常的な運営サポートで先回りした提案型サポートを実践している。顧客のお困りは担当者の自分ごとになり、自社サービス開発によるお困りごと解決という発想につながっている気がする。
中小企業こそ自社サービスを開発するのは社員達に自信と希望を提供することになるし、実践的な学びの機会にもなり、結果的に自社組織の改革も誘発するサイクルに入る可能性があるのではないか？と考える。 実体験として。
2023年に印象に残った仕事から目標だった「挑戦と貢献」について、のんびりと振り返ってみる。
年度末の忙しさの中、2020年〜2022年のコロナ禍対応をnoteにまとめ。これで私も会社的にもコロナ渦中の奮闘を総括。その後、4月からマスク着用任意化に合わせてコロナ禍対応を縮小した。
ここからアフターコロナの2023年がスタートした。
• 年間マーケティングプランをスタート（4月〜）
• 24年度新学期提案検討（〜4月）→提案活動（〜6月）
• 顧客向けメールマガジン配信を対象別に切り替え（7月〜）
• サービスサポートサイト公開し、自社サービスのオンラインマニュアルを全公開（5月）
• Shopphours LP開設（5月）
• 大学生協様向けWEB制作お役立ちサイト公開（5月）
• プランユーケーWEBまつりを初開催（5/10〜6/30）
• アカデミア系生協協業チーム立ち上げと協業拡大開始（7月〜）
• Informakerオンライン学習会を初開催(8月〜12月)
• スマホ向けCMS「App-Up (アプアップ)」開発開始（8月〜）
• 自社サービスLP刷新し、問い合わせ増加（9月）
アフターコロナ開始の4月から年内いっぱい既存のお客様向けの組織や情報発信、学習会を整備。
この間、属人的対応にとどまっていた顧客への貢献を組織的に運営ができるよう形を作った。
2024年に向け、一層レベルアップする議論も11月から開始している。
新しい機会創出の努力の結果、新しい相談が増えたけど、提案力に課題も実感。年末から様々な試行を解している。これもマーケティング成果による出会いの増加のおかげだ。
また、産休育休取得のスタッフが当社初で現れ、休みを組織的にしっかりと支えることができたのは地味に嬉しかった。
ブログに書けることだけでも、2023年の私の目標「挑戦と貢献」について一定達成できたかな。
2024年は2023年の成果を基礎として、ズレに適応しながら前進をしたいなぁ。
2024年目標は「適応する前進」に決めた。
個人的な日記はアプリDayOneに長年つけ、プレミアムプランも契約している。
仕事ではスタッフに私の仕事の見える化が大事だなと思い、最近日報をつけるようになった。obsidianのデイリーノートに日報を書き、社内向けにGoogleスプレッドシートで共有。
そんなわけで日々の振り返りは公私ともにできている。
ただ、経営者としての仕事として年間、複数年の取り組みが増えてきたので、昨年、一昨年からの変化を見ていく必要があるかなと思いだしていた。
そんな時、近所の書店をのぞきに行ったら季節柄、手帳、日記コーナーが展開されていた。最近はクライドで全て完結してるので日付の入った手帳類は全く買わない。
しかも私は手書き文字が汚いので、読み直す気を持てないのも手帳を使わなくなった大きな理由だが。
ただ、博文館の三年連用手帳は良いかも、、、と気になった。
この手帳だと3年間の動きをぱっと見れるなら良いかもと感じた。
ちょっと考えてみよう。
経営者目線で哲学、社会学、ドキュメンタリー、批評など雑多に読む。
読了後、「この本の内容よかったな。経営にいつか活かしたいなぁ。」と考えることもある。
本の内容について「良いな」と感じたことが、理論だと相応は無理と思ったり、分析事例が自社とかけ離れてると感じることが普通。
ただ、最近気付いたことがある。
自社について「良くなったなぁ」と実感した時、既視感があることに。
既視感とは数年前、十年前に読んだ本の内容だったことに気付く機会があるのだ。
それも実現が困難だったことほど、かつて読んだ本の影響を実感するのだ。
自分の体験しか信じない人もいるが、平凡な自身の能力を超えていく最もコスパもタイパも良いのは「読書」しかないのだろうと確信している。
確信まで時間がかかったが。
2020年秋のコロナ渦中に開始した自社LPを通じた直接受注の試み。
徐々にご相談も増えてきた。
そこで、当社に直接ご相談くださったお客様に「当社をどうやって見つけたか？」、「どうして、うちに相談しようと思ったか？」をお聞きしても、あまり答えてくれない。
ほぼ全てのお客様が「よくわからない」「よく覚えていない」となる。
なぜこういうお答えになるのか？あらためて考えてみた。
当社に出会うきっかけは検索サイト経由がメインで（間接的に）紹介もわずかにあり得る。
とにかく何らかで当社に関心を持ったお客様が、当社のウェブサイトを見たり、制作事例を見たり、ニュースを見たり、noteを見たりして、徐々に相談先候補として高まり、相談フォームに入力する行動に繋がったのだろう。当社目線では、広報や宣伝効果があったという予測になる。
一方、お客様の立場で考えてみると、当社が発信する情報を主体的に探し出し、重層的に受容し、判断の要素として取り入れていかれる。
ただ、判断は我々の発信情報だけで決まるはずもなく、組織内の状況や担当者の方の立場がより重要だろう。
したがって、受託側の当社が期待する相談のきっかけについては、「明確な回答」に口ごもられ、「よく覚えていない」とお答えになるのではないか？という仮説が立てられる。
とはいえ、相談をいただく側である当社サイドしては、
中小Web制作会社あるあると思うけど。。。
Web制作会社は、お客様にはWebを活用すればマーケティングとかリクルーティングできますよ。と提案しがちなんだけど、、、
顧客からWeb制作会社のあなたのWebサイトではどうなんだ？と問い返されると沈黙の会社も多い気がする。
うちも長らく自信を持って答えられたとは言えない。
ただ、今の当社の到達点はじりじりと変わってきた。
リクルートについては、自前サイトで中途採用は賄えるようにはなっている。
業界未経験を育てるとハラを決め、育成に耐えた今のスタッフ達が発信しているからだ。
他業界でしっかり仕事してきた優秀な人が活躍してくれている。
では、マーケティング面ではどうか？
コロナ禍前の紹介メインから、コロナ禍以降のインバウンドマーケティング（モドキ）への注力により、全くの新規顧客からご相談を頂けるようになってきた。年々、新規顧客との関係創出は広がっている。
つまり、Web制作会社として顧客に助言しがちなことは、現在は自社Webサイトの運用で実証できてきたようだ。
ただ、自前で下手くそにリクルーティングやマーケティングをやってきて思うのは、成果を出すには近道も裏道もないという「退屈」な話になるんだよねえ。
自社にとっては別にいいんだけどね。
自宅テレワークを週2～3回やりだしてから、飲み物は熱いほうじ茶が増えた。
コーヒー用のマグカップにほうじ茶のティーバッグを入れ、熱湯を注ぎ、ゆっくりと飲む感じ。カフェインが少ない飲み物ということや、味が好きということもあるだろう。
そんなわけでもう少しほうじ茶環境をよくしたいなと考え始めた。
やはり急須でお茶をつくって飲むのが合理的に思える。
そこで、急須を検索していたら・・・ニトリの商品が良さげだったので公式サイトへ遷移。
気になる急須の商品紹介ページを見ると、店頭在庫確認ボタン発見。
自宅近所のニトリに在庫あること確認。
しかも置いてある場所までマップで掲載。
あの大きな店舗でウロウロしなくてよくてありがたい。
しかもニトリ店舗に行けば、セルフレジ。
店舗スタッフに質問することなく、巨大な店舗内で欲しい商品をタイパ良く購入できる。
ニトリ通販サイトは在庫数まで公開してるから、近所の店舗の在庫なければ、オンライン注文へということか。
なかなかニトリすごい！（今更・・・）
よくできてるなぁ。
店舗訪問して購入するハードルを極限まで下げててすごいな。
やはりできれば商品を見てから買いたい希望はなくならないと思うんだよな。
AmazonなどECサイトは、来店して実物見なくても買いやすくする工夫をずっとやってきた。
一方、店舗は長らく「商品を実際に見たい欲」に頼ってきた感があったのではないか。
ただ、コロナ禍で来店を避ける行動が広がったことで、あらためて来店ハードルを下げまくる＆ECサイトでも購入しやすくという構造に投資と努力を傾けてきたんだろう。
店舗側がこうなるとECオンリーの事業者は、強い反転攻勢を受けるのではないか？と感じた。
2022年末から2023年始にかけて、1年が始まる期待感と不安感が極端に交錯した気分だった。割と明るめの気持ちで年末年始を迎える性格なのだけど。この気分をポメラDM250で書き出してみたら、期待感が上回り、新年らしい気分となった。詳細は自分むけだけにDayoneに記録したが、ブログにも編集して残しておこうかと思い立った。
先日はは台風14号による社員の退社の危険性を鑑み、会社を対外的には臨時休業とさせていただいた。
1996年以来、初めての決断だった。
ただ、会社としてはフルリモートワークで業務を続けることとした。夕刻のリーダー会議とスタッフの日報を見る限り、当社初の試み＝出社ゼロのフルリモートワークはうまく行ったようだ。
臨時休業にした理由は、VPN環境に障害が発生した場合、社内スタッフが復旧対応ができないリスクを考え、対外的には臨時休業の判断となった。
ただ、この成功は危機時のフルリモートを現実化したわけで、小企業には大きな一歩。
仮に平時にフルリモートやってみるか？と話しても、先送りだったり、やたらと補助を置いたりと大変だったろう。
臨時休業の判断をせざる得なくなった技術的課題を今から潰してゆけそうだということもわかった。
今回の件で、フルリモートワーク＆高レベルの協働組織に移行する過渡期にいるのだと今日実感した。
既存、新規のビジネスの成長を損なわず、現在のハイブリッドワーク（出社＆リモートワーク体制）に引導を渡すのは私の世代のうちに実現するかもな。
あとはセキュアでコンパクトなオフィス環境やネットワーク環境をリアルにどのように確保するか？だな。今はやろうとしてもいろいろコストと施設の選択肢がアンバランス。
しかし、フルリモートワーク＆高レベルの協働組織に向かう技術的、協働的な課題は解決しつつあるわけで、残る社会的な課題の解決はいつも時差がある。
経営者は危機を機会に、危機を制御できるように。というアンテナは常に張っておかないとと再認識。(当たり前)
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